печать 12.06.2008

КРЕДИТ-РЕЙТИНГ МОНИТОР: Корпоративное управление в банках: на пути к совершенству

В настоящий момент Украина переживает период трансформации банковской системы. Постепенно осуществляется переход от состояния, когда банки в основном контролировались финансово-промышленными группами и управление  осуществлялось собственником единолично, к принятой во всем цивилизованном мире практике, в рамках которой банки активно работают с международными партнерами и заемными финансовыми ресурсами,  а в составе их акционеров присутствуют иностранные банки.

Залогом успешной работы в современных условиях станет соответствие банков определенным требованиям. Для западных акционеров важно, чтобы их права были защищены, банк планомерно выполнял свои стратегические задачи, а система управления была сбалансированной и строилась на принципах противовесов и взаимоограничений, осуществляемых Наблюдательным Советом, Правлением, топ-менеджментом, службами аудита и управления рисками.

Эти условия являются основными международными стандартами надлежащего корпоративного управления. Соблюдение их - гарантия стабильной и эффективной работы банка с учетом интересов акционеров.

Международные стандарты корпоративного управления и преимущества их использования

Вступление Украины во Всемирную торговую организацию подразумевает постепенную либерализацию доступа иностранных банков к украинскому рынку финансовых услуг, что неизбежно приведет к обострению конкуренции отечественных кредитных организаций с мощными международными банками. Для сохранения конкурентоспособности украинским банкам необходимо кардинально улучшить качество корпоративного управления. Тогда  они смогут  выстоять в конкурентной борьбе и остаться самостоятельными организациями,  либо  получить максимальную цену за свои акции при продаже бизнеса зарубежным покупателям.

Кроме того, с повышением уровня корпоративного управления банки смогут более адекватно оценивать потенциальных заемщиков, следовательно, повысится устойчивость банков и укрепится репутация, а распределение кредитных ресурсов между нефинансовыми компаниями станет более рациональным. Это, в свою очередь, позитивно повлияет на экономику Украины.

Таким образом, от создания надлежащей системы корпоративного управления в банковском секторе выиграют не только банки и вкладчики, но и государство в целом.

Основные подходы по внедрению лучших мировых практик корпоративного управления заложены в Принципах корпоративного управления, разработанных Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в 2004 году, а также в ряде документов Базельского комитета: "Усовершенствование корпоративного управления в банковских учреждениях" (февраль 2006 г.), "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях" (сентябрь 1999 г.), "Принципы управления процентным риском" (сентябрь 1997 г.), "Основы систем внутреннего контроля в кредитных организациях" (сентябрь 1998 г.), "Повышение транспарентности банков" (сентябрь 1998 г.), "Принципы управления кредитными рисками" (июль 1999 г.). В соответствии с этими документами, основными элементами надлежащего корпоративного управления являются:

• сформированные принципы корпоративной культуры, зафиксированные в кодексе корпоративного поведения и приверженность этим принципам на практике;
• наличие стратегии развития, в соответствии с которой оцениваются результаты работы всего банка и отдельных лиц;
• четкое распределение прав (в том числе определенной иерархии прав в сфере принятия решений) и обязанностей;
• эффективный механизм взаимодействия и сотрудничества между советом директоров, топ-менеджментом и аудиторами;
• надежная система внутреннего контроля (включая оценку эффективности данной системы, проводимую службой внутреннего аудита и внешним аудитором), наличие независимой службы управления рисками;
• постоянный мониторинг рисков при осуществлении операций, характеризующихся высокой вероятностью возникновения конфликтов интересов (взаимодействие банка со связанными контрагентами и клиентами, осуществляющими крупные сделки);
• совокупность финансовых и карьерных стимулов, создающих условия для надлежащей работы менеджеров и других сотрудников;
• система информационных потоков, обеспечивающая внутренние потребности банка и необходимый для внешних контрагентов уровень прозрачности.

Помимо вышеперечисленных документов, принципы корпоративного управления в банковской системе Украины регулируются Методическими рекомендациями по улучшению корпоративного управления в банках, утвержденными Постановлением НБУ N 98 от 28.03.07 г. Рекомендации разработаны с целью приведения практики корпоративного управления в банках Украины в соответствие с международными  стандартами. В них раскрываются вопросы разделения полномочий и ответственности между Наблюдательным советом и менеджментом банка, привлечения к участию в Наблюдательных советах независимых директоров, а также указывается на необходимость урегулирования конфликта интересов. Один из ключевых моментов документа - обеспечение прозрачности банковского бизнеса. Рекомендации устанавливают критерии составления годовых отчетов, предлагают раскрыть реальных собственников банков и структуру операций со связанными лицами.

Несмотря на наличие документально оформленных международных норм банковского корпоративного управления и позитивный опыт применения их в банковской системе  различных стран, не все украинские банковские учреждения осознают преимущества перехода к международным стандартам управления. Зачастую банки предпринимают действия по усовершенствованию системы управления только в связи с выходом на IPO или планируемой продажей доли иностранному инвестору.

Уровень культуры корпоративного управления в Банковской системе Украины

Корпоративное управление в банковской системе Украины находится сейчас на стадии становления. Некоторые крупные банки уже практически прошли этот этап, однако остальным до завершения процесса еще далеко. Можно выделить ряд типичных недостатков, которые необходимо устранить банкам для построения надлежащего механизма корпоративного управления.

Отсутствие стратегии развития и контроля за выполнением намеченных задач характерно для банков, Правление и Наблюдательный совет которых не осознают всю важность стратегического планирования. Если долгосрочный план развития отсутствует или решения, принимаемые в повседневной деятельности, идут вразрез с задачами утвержденного плана, деятельность приобретает стихийный характер. Банк не использует в полной мере возможности инструментов прогнозирования и управления показателями финансовой деятельности. Следствием этого является повышение всех банковских рисков, что при неблагоприятном развитии событий может привести к снижению финансовой устойчивости банка.

Несовершенный механизм принятия управленческих решений приводит к тому, что решения принимаются недостаточно взвешенно. В этом случае, как правило, отсутствует четкое разделение функций между различными  органами управления. Наблюдательный совет может находится под сильным влиянием основных акционеров и выполнять свои функции формально. Кроме того, при нерациональной структуре подчиненности региональных подразделений, а также при отсутствии достаточного количества коллегиальных органов различного уровня, обладающих полномочиями для принятия решений, банк медленно реагирует на изменения рыночных тенденций. Это не только снижает его конкурентоспособность, но и повышает риски.

Недостаточная информационная открытость присуща банкам, которые не раскрывают полную информацию о своих конечных собственниках и связанных структурах, не публикуют на сайте свою отчетность. Условия предоставления услуг у них не всегда прозрачны и понятны для конечного потребителя. Это приводит к недоверию со стороны клиентов, банков-партнеров и потенциальных инвесторов и  мешает развитию банка.

О таком недостатке, как низкий уровень системы риск-менеджмента говорят, в случаях, когда подразделение по контролю за рисками не полностью укомплектовано, либо квалификация специалистов этого подразделения не отвечает поставленным перед ними задачам. В этом случае методология оценки рисков обычно далека от совершенства, поэтому равновесие между уровнем риска и доходностью операций не соблюдается. Но даже при наличии высококвалифицированных специалистов могут быть проблемы, вызванные несоблюдением принципа независимости этого подразделения или отсутствием у его представителей рычагов влияния на принятие решений. Плохая организация системы риск-менеджмента делает банк незащищенным и ставит его надежность под угрозу.

Неполная стандартизация банковских процедур приводит к повышению операционных рисков и снижению конкурентоспособности с точки зрения скорости выполнения операций.

Несовершенная система контроля за операционными процессами включает в себя следующие недоработки: отсутствие четкого распределения обязанностей и процедур контроля по всем банковским операциям, плохо регламентированный или нерациональный механизм управления точками продаж, непродуманность управленческой отчетности, низкий уровень службы внутреннего аудита, отсутствие практики регулярного проведения проверок международными аудиторскими компаниями. Если не уделять этой проблеме должного внимания, банк может понести серьезные потери из-за ошибок в процессе проведения операций.

Основными признаками несовершенства системы управления персоналом является высокая текучесть кадров, а также большое количество нарушений и злоупотреблений, совершаемых сотрудниками в процессе производственной деятельности.

Недостаточный уровень автоматизации влияет на все банковские процессы, повышает риски и тормозит развитие банка.

Основная часть перечисленных выше недостатков в большей или меньшей степени присуща многим средним и мелким банкам. Когда все эти проблемы будут решены, можно будет говорить о том, что процесс перехода  Банковской системы Украины к международным стандартам корпоративного управления состоялся.

Приведение системы корпоративного управления к международным стандартам позволит банкам:

• увеличить эффективность и минимизировать риски;
• ускорить темпы роста;
• улучшить качество обслуживания клиентов;
• укрепить репутацию и повысить уровень доверия клиентов и инвесторов;
• получить более легкий доступ к рынку капиталов и снизить стоимость привлеченных средств;
• привлечь стратегических инвесторов;
• повысить стоимость банка;
• защитить права миноритарных акционеров;
• избежать нежелательного поглощения.

Пути повышения уровня корпоративного управления

Любого вкладчика или потенциального инвестора привлекают высокая доходность и минимальный риск. Эффективность работы и надежность банка напрямую связаны с уровнем его корпоративного управления, поэтому результат исследования существующих в банке механизмов управления представляет собой большую практическую ценность.

В предыдущем разделе были перечислены основные факторы, позволяющие определить наличие проблем в системе корпоративного управления банка. Остановимся теперь на характеристиках, которым должен соответствовать банк с хорошим качеством управления.

Прежде всего, развитие такого банка происходит в соответствии с утвержденной стратегией, Кодексом корпоративного управления и Политиками по различным направлениям деятельности. При этом стратегия развития разрабатывается с участием Наблюдательного совета, в составе которого присутствуют независимые директора, а принятие решений осуществляется исключительно на заседаниях коллегиальных органов (общего собрания акционеров, наблюдательного совета, Правления, кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами, тарифного и технологического комитета и других). Систему принятия решений следует организовать таким образом, чтобы исключить влияние конфликта интересов.

Функции коллегиальных органов должны быть четко разделены. Для ускорения принятия решений необходимо, чтобы существовали органы с различным уровнем полномочий. Решения могут приниматься только при наличии всей необходимой информации и без давления на ТОП-менеджмент со стороны учредителей и руководства связанных с банком структур. В принятии управленческих решений должно активно участвовать независимое подразделение риск-менеджмента, представители которого имеют право голоса на заседаниях коллегиальных органов, а также принимают участие в разработке банковских продуктов и процедур.

Система управления рисками должна содержать следующие элементы: достаточный контроль за риском концентрации (в том числе по операциям со связанными контрагентами); применение внутренних методик анализа надежности контрагентов; рассчет вероятности дефолта и размера потенциальных потерь; в системе ценообразования учитывается уровень риска; наличие системы лимитирования активных операций; систематизированное хранение статистической информации, необходимой для управления рисками; регулярные исследования тенденций развития рынков.

Все банковские процедуры и продукты должны быть стандартизированы: утверждены типовые условия, технологические карты, расставлены точки контроля и прописана ответственность каждого исполнителя. Управленческая отчетность дает возможность проконтролировать соблюдение ключевых моментов внутренних нормативных документов. Регулярно проводятся проверки службой внутреннего аудита и независимыми (в том числе международными) аудиторскими компаниями. По результатам проверок разрабатывается список мероприятий для устранения  выявленных недостатков и контролируется их  выполнение. Присутствует  контроль со стороны Наблюдательного совета.

Банк должен соблюдать принцип полной информационной открытости: на сайте публикуется его отчетность, информация о конечных собственниках, связанных структурах и топ-менеджменте. Годовой отчет содержит развернутую финансовую отчетность (в том числе и по международным стандартам), информацию об операциях со связанными лицами, освещает стратегию управления рисками, уровень доходов руководства и дивидендную политику. Условия предоставления услуг раскрываются полностью и не содержат неопубликованных  ограничений, а стоимость услуг - скрытых комиссий.

Уровень программного обеспечения должен соответствовать современным требованиям: есть электронные хранилища данных,  внедрены системы для быстрого анализа информации и  принятия решений в соответствии с утвержденными бизнес-правилами,  контроль за  операциями на точках  продаж происходит в  режиме он-лайн,  используется электронный документооборот.

Поддерживается командный дух коллектива, отсутствуют конфликты между членами Правления. Существует рациональная система мотивации и мер административного воздействия на персонал с целью снижения количества нарушений  и злоупотреблений.

Для анализа сильных и слабых сторон в организации работы банковского учреждения необходимо иметь определенные знания  и достаточно большое количество информации. Без этого невозможно определить уровень корпоративного управления  банка и тем самым выяснить степень его надежности. На проведении таких исследований специализируются рейтинговые агентства, практикующие присвоение банкам рейтингов корпоративного управления. Определение уровня рейтинга нацелено на установление соответствия системы корпоративного управления банка действующим нормативным документам Украины и принятым международным стандартам.

Информация об уровне рейтинга может быть полезна вкладчикам и потенциальным инвесторам, поэтому в международной практике рейтинг корпоративного управления непосредственно влияет на инвестиционную привлекательность финансового учреждения и его стоимость на рынке.

Кроме того, отраженная в отчете рейтингового агентства информация о достоинствах и недостатках существующей в банке системы корпоративного управления может быть использована самим банком при разработке мероприятий по повышению качества своего корпоративного управления.

Анализ уровня корпоративного управления банков Украины проводила Международная финансовая корпорация (МФК) в рамках проекта "Корпоративное управление в банковском секторе Украины". По результатам анкетирования 52 банков были выявлены наиболее существенные недостатки и  проведены тематические семинары. Кроме того, за период с 2005 г. по 2007 г.  6 украинских банков приняли участие в пилотной программе по улучшению своего корпоративного управления. Проект уже дал  ощутимые результаты. Усилилась роль наблюдательных советов, в  ряде банков (в том числе ТАС-Коммерцбанк, Укргазбанк, банк "Днестр", Мегабанк) в их составе появились независимые члены. Укрепился авторитет подразделений внутреннего аудита и риск-менеджмента. Повысился уровень информационной открытости банков. По данным МФК, около 20% банков раскрывают в годовом отчете сведения об уровне доходов  руководящего состава, 41% - данные о конечных собственниках и 25% - информацию по операциям со связанными сторонами.

Все банки, улучшившие структуру корпоративного управления, отмечают повышение общей эффективности своей деятельности.

Диляра МУСТАФАЕВА